肖知兴:领导力新解

我想以一种轻松的方式,跟大家聊点东西。我现在讲课已经讲的很少了,如果讲,我只讲最重要的东西,而且是用最简单的语言讲最重要的东西。我希望我今天讲的这些东西,能够对大家有所启发。

我十年前创立领教工坊,初心是什么?初心是看到我们一些企业家朋友,太苦了,太操心了,太受罪了。为什么这么操心、这么受罪呢?因为:不!得!法!

我说,真正的好企业家、好的管理者,是没那么累的。

像前段时间出逃的卡洛斯·戈恩,他最高峰的时候,同时是三家五百强公司的一把手,他还能做到每个周末回家和老婆孩子一起吃饭。我们怎么会有那么忙呢?

肖知兴:领导力新解

三好企业家:企业指标好,身体好,家庭好

所以我说,一个优秀企业家的标准,不仅是企业指标好,还要身体好,还要家庭好,这才是真正的优秀企业家。

我们做领教工坊的初心是,希望有更多的三好企业家。你光是企业好,弄得家里一团糟,自己的身体也弄得很麻烦,这不是我们真正追求的目标。

这个是大的背景,要想成为三好企业家,你慢慢地要思考一个最核心的问题,就是这个企业到底是什么事情是你应该做的事情,到底什么是最重要的事情,要想清楚这个问题。

1 平台型领导力测试

我先给大家做一个小测试,十道题,大家花个两分钟时间左右做一下。你直接把选项写在纸上,一两分钟应该够。

肖知兴:领导力新解

第一二三四五题是我们希望达到的境界,只有这样,你才可能有更多的时间留给自己,留给家人。

然后怎么达到这个状态呢?某种意义上,第六七八九十题是方法、是途经、是方向,是你需要想办法努力的方向。

大家看看有没有三十分以上的,三十分以上的,应该就可以离开这个教室了,你就很伟大了,我们都得向你学习了。二十五六分,应该是找到一点感觉了。

我估计很多人选一选二,最后总分只有十来分,也是正常的。因为这个特别反常识,一般人不会去这么想。

稍微解释一下。

打比方,第一题:“同事做的事情,你其实看不太顺眼的比例”:

  • 你基本都顺眼,就说明什么事儿都是你在管;
  • 基本都不顺眼,那也不靠谱,说明这个已经有点失控了;
  • 百分之三十顺眼,就是相对好一点,说明你容忍程度在提高;
  • 百分之五十,有一半的事情按你内心那个标杆来衡量,其实是不符合的,但是你还是让大家去干,为什么呢?第一,因为你的标准未必就是真正的唯一的标准;第二,你不让大家去干,不让大家去尝试,给大家空间,大家永远不会干,这个逻辑很简单。

“补位的真高管人数”,这个不用我多说;“最长不需要上班的时间”“团队拉着你跑”“你放手公司发展得比你预料的还要好”,这些都不需要解释。

第六七八九十题我相信也不需要解释,基本上就是途径。

如果你分数高,就是平台型领导力,你抓的基本上就是最重要的东西;分数低,就还是那种传统的一言堂、一支笔、一个人说了算的公司,自己会很累很累,没时间照料家人,没时间照料自己的身体。

2 转身之一:驱动方式

肖知兴:领导力新解

我们来看一看,企业家的转身之前和转身之后的公司的不同运转方式。

第一是驱动方式。转身之前,是你在那里拉着火车跑,大家在车上一边吃着火锅,一边唱着歌。小一点的公司,两三百号人大家都在玩,玩一个人,玩这个老大,就是玩你!这其实是很悲催的一种情况。

转身之后的公司,是火车拉你。目标在那里,方向在那里,轨道在那里,你就跟着走就是了。你可以一边看一点自己想看的书,一边喝点小酒,这个企业照样发展得很好,这是驱动方式的区别。

我有时候也跟企业家朋友们说,其实每个企业都有一点像水力发电站,水力发电站开发的是水力的动能。每个企业要开发的动能是什么?是企业中基层年轻人的生命动能。

你五十多岁、六十多岁,有n套房、n辆车,人家连买一块瓷砖那么大小的面积的房子的钱,都还不知道在哪里。所以每一个基层员工,他的生命动能都是澎湃的,都是像黄河之水天上来一样的巨大的能量。

但是为什么很多企业找不到那种感觉呢?就是因为你的管理系统,你的领导方式,在杀死这些生命动能,所以弄得你自己在那里拉着火车跑。

3 转身之二:高管团队

肖知兴:领导力新解

转身之前的高管团队,如果是一言堂、一支笔、一把手说了算,一竿子捅到底的那种,一般领导人很自然的就会被一圈人包围得水泄不通。

第一圈是宫女,小鸟依人,很可爱;第二圈是太监,各种缺德的事情,他都怂恿你做,太监为什么喜欢做缺德事?因为他绝后,他不怕报应;第三层人是什么呀?大家知道是奸臣,奸臣是最可怕的。

一般人一想起奸臣,脑子里会浮现出一个獐头鼠目、很猥琐的人物形象,奸臣肯定长那个样子。我告诉你,奸臣一个个一表人才,侃侃而谈,但他心里想的就是怎样把你这个公司连锅端掉,所以你可得小心。

一般来讲,你要是一把手一竿子捅到底,什么事都自己说了算,你就会被包围,没有例外。你说我明察秋毫,我特别能分辨忠奸,没有这个可能性的。因为他们天天研究你,天天在你面前搞印象管理,每天做的事情就是怎么让你对他产生一个良好的印象,所以你是很难分辨到底谁是忠臣,谁是奸臣的。

所以,最后就是被包围得水泄不通,所有进来的信息,出去的信息都会被这个包围圈过滤,你其实根本不知道外头世界发生了什么,因为都会被他们过滤。

所以,中国稍微有点成就的人就容易被包围,最后就会轰然倒下,都是这个原因。旁边人每天“伟大光荣正确”,各种吹鼓手、各种拍马屁的人,很快你就觉得自己真是个人物了,然后就开始犯错误,做一些很愚蠢的事情。

不幸的家庭各种各样的不幸,幸福的家庭都是类似的,企业也一样。

你看真正转身之后的企业真高管,没什么好说的,就是我们的高管团队,七八个人,大家都是一心一意想着把企业做好,扎扎实实把自己分配的任务、分配的KPI落实到位。

好企业它就是这样运转每个人都能够换另外一个人的位,即使他不是老大,他都能急老大所急,思老大所思,虑老大所虑,这个是真高管团队和包围圈的巨大区别。

4 转身之三:冲突机制

肖知兴:领导力新解

转身之前的企业,老大一天到晚其实就是在摆平,因为老大不出来,你发现就摆不平。这些部门的负责人,好像只买你的面子,所以,你一天到晚就在那里断案。

而且,稍微有一点经验你就会知道,每个人说出来的故事都是一个版本,每件事情都是罗生门,具体发生了什么事情,鬼都不知道。

所以,你就只能在那里凭自己的直觉,凭自己的多年印象,凭自己多年对这个人的判断,去摆平。

其实,你想想,跟投硬币也没有太大区别,所以经常会弄出那种被冤屈的忠臣,叫地地不应、叫天天不灵的那种感觉。但是又只能靠你去判案,必须靠你去摆平,很辛苦。

所以,有的咨询公司骗单,跑到你这里做一通访谈,然后假惺惺地跟你讲,你们公司最核心的问题是部门配合的问题,你一拍大腿:妈的!说到点子上了。

其实管理不好的企业都是部门配合问题,每个企业都是这个问题,管理的问题就是部门配合的问题,几乎是同义词!

你必须要想办法实现转身,让部门之间自我协调,部门经理互相会买面子,他们在一起就能把问题解决掉,这才是我们追求的理想状态。

实在不行,你就说,上海你们找一家你们最想吃的餐厅,米其林三星级,我来报销,你们俩去吃饭,解决这个问题。老大都这么说了,实在不好意思啊,问题最后还是能解决。非要你老大出来摆平,这个就麻烦了。所以为什么忙,就是忙这些事啊,各种大大小小的案子都要你来判断。

5 转身之四:战略决策

肖知兴:领导力新解

转身之前的企业,因为是老板说了算,往往就是机会驱动,一会儿房地产,一会儿不锈钢,过两天又看一下太阳能,结果把公司带上一条不归之路。

你看这些年赔钱的都是这些行业,房地产死一拨,不锈钢死一拨,太阳能又死一拨,最后一拨就是互联网,几乎把剩下的企业全套进去了!

我经常跟企业家朋友们讲,你在外头有没有投资,这可不是一件小事。你可以有生活方式的投资,你喜欢元青花,你喜欢威士忌,这是个人生活方式,没关系。

你只要是想挣钱,在外头投资,你在外头每投一块钱,就相当于投了你自己的主业、你自己主业的团队一块钱的反对票!

我这话说得很绝对,你主业每年增长20%,三十年之后就是237倍,何况像国栋兄、像敏琦兄你们这种行业,再不怎么着,我也能增长百分之三五十。

肖知兴:领导力新解

肖知兴(左二)与领教工坊组员企业家

辛敏琦(左一)、彭国栋(右一)展开“领教对话”

所以你到外头去投资什么互联网创业,三四个没见过几次面的大学刚毕业的学生,你就愿意给他三千万、五千万,跟着你二三十年的兄弟,你都不愿意投资,你投给他们?

不要去搞这些事情,不要这山望那山高,什么行业挣钱都不容易,最后都是靠组织能力,靠管理。

人家的行业,你真正去和他们打,肯定不如你自己的主场,不如自己原来起家的行业更熟悉。

转身之后的企业,就没有这些事情,都是大家每年开战略共识会制定出来的战略共识。

战略,就是决定四件事情

  • 第一打哪座山头?这么多山头,打哪座山头?即使是一个行业内,也有不同的山头,打哪座山头?
  • 第二,走哪条线路?是南线,是北线,是东线,还是西线?把它定下来;
  • 然后,如果定了走南线,走这条南线总共分几个步骤,是四个步骤还是五个步骤?
  • 第四,每个步骤的重大举措是什么?

这就是战略,要全部达成共识,全部达成共识之后很自然大家就可以兵分三路、兵分五路,各自去做好各自的工作,就会形成战略配合,形成战略上的协同效应。

6 转身之五:企业文化

肖知兴:领导力新解

做企业其实就这两件事情,一个战略,一个文化。

转身之前的企业,都是以老大的好恶为准,老大一个人的文化就变成企业文化。你一个人的文化,非要让我们都同意,大家真能心服口服地同意吗?这个概率很小,所以最后就变成阳奉阴违,我在你这里打工,所以我嘴上说同意。

就像海航的陈峰,号称信佛,高管们就开始去背《金刚经》。你不会背《金刚经》,对不起,就没前途。你觉得他们是真心信《金刚经》吗?这个概率很小的,所以最后企业里头就是各种“说一套做一套”。

所以,你相当于是在系统地培育、鼓励、促进伪君子的文化。

好的企业,它的价值观共识怎么来的,肯定是你企业里最核心的三十六个人或者二十四个人坐下来扎扎实实讨论三天三夜,从使命,到愿景,到价值观,一个字一个字地抠。

最后,每个小组把翻页纸一掀开,这八个字大家都认同吗?都认同,你才讨论结束。

每个小组都是这八个字,大家都认同这八个字,你这个讨论才结束了,只要有一个字不同,必须重新讨论,揉面一样,又把小组打散,重新再来一遍,到底这句话怎么说,大家才能达成共识,只有这样,大家心里想的、嘴上说的和实际做的才能一致。

所以,什么叫企业文化?宁高宁有一句话一语中的,他说企业文化就是大家开会时候说的话,和开完会之后在走廊里说的话,是同一套话,这就叫企业文化。这个是很难做到的。

如果你这个企业晚上喝一顿大酒,兄弟们在厕所扶着墙撒尿的时候说的话还是同一套话,那你绝对世界级企业,没得跑!

所以做企业,它拼的就是大家想到一块去了,做到一块去了,拼的就是这个团队合作,没有别的秘诀,这个是企业文化。

7 转身之六:创新来源

肖知兴:领导力新解

如果都是老板说了算,那这个企业肯定很像纪录片《王朝》里大猩猩的故事。每到交配季节,雌性的大猩猩屁股就会变红,雄性大猩猩一个一个就蠢蠢欲动。阿尔法男,那个男一号大猩猩,就死死地盯着这些雄性的大猩猩:谁敢动?谁敢碰一下这些雌性大猩猩,男一号就要把它赶走,把它搞死。

很多企业创新就变成老大的特权了,就有点像那一个男一号大猩猩,这是非常悲剧的事情。

餐饮业某老大哥,我说了他很多次,做企业,哪有像你这样搞创新的?自己冲在前头,一会儿是这个方案,一会儿又是那个方案,每个方案都不超过六个月,人家会怎么看你的企业?行业怎么看你?员工怎么看你?这是很麻烦的事情。

真正的转身之后的好企业,本质上、某种意义上,不要说你老大不做创新,连你这个企业都不做创新。

你做什么?你做掐青苗的工作:外头有好的创意,你不管是什么,英特尔科学天才大赛之类,高中阶段我就瞄准他,然后是VC, 然后是PE,然后是并购,我把你整个行业创新的青苗都掐过来,都种到我这院子里头来。

所以,某种意义上,他扮演的是“首席许可官”的角色,这个才是正道。

当然不排除你有一个小分队,像3M公司、像宝洁公司,他们都是有个小分队负责创新,等于在企业内部创新,也不排除有这个可能性,但成功的概率相对要小很多,这是创新的来源。

8 转身之七:运营的体系

肖知兴:领导力新解

转身之前的企业一般来讲都是以经营代管理,什么意思呢?他考核下面各个部门的唯一的办法就是考核经营指标。挣了一千万,分两百万;挣了两千万,分四百万……

这种管理方法本质上其实就是承包制,本质上就是以经营代管理,还取各种各样的好名字,什么阿米巴、划小经营单元、市场化竞争、传递市场压力……全是扯淡。

好企业是什么?好企业一定是不考核经营指标。大家一听,纳了闷了:不考核经营指标,考核什么指标?好企业考核的是战略指标和价值观指标

战略指标,某年某月某日一定要带着四千人达到第二个里程碑,这个是战略指标;你卖了多少货、有多少利润,除非他碰巧利润和营业额是你的战略指标,可以列为考核指标,其他情况下,你是不能列为考核指标的。

你只要以经营代管理,用经营指标去取代战略指标,这个企业就会变成同床异梦。你挣到钱了,我挣的钱就少了,互相就打,所以就变成小舢板,一百条小舢板,一千条小舢板,一万条小舢板。你把全宇宙的木头都砍来做小舢板,也不是一艘航空母舰的对手。

所以,航空母舰上有一千五百个团队分工做不同的事情,大家大分工、大合作,然后挣到大利润。因为只有你能让这么多人去分工,这么多人去合作,所以只有你能挣到这个钱。而小舢板是无法产生合力的,所以,无论你有多少条小舢板,都不是人家的竞争对手。阿米巴、划小经营单元,子公司持股……全部是小舢板的打法。

有一个管理学者写篇文章,说管理水平不能超过经营水平,我实在是无语。绝大多数中国企业是管理根本没有起步,还在考核经营指标。你说这个话,什么意思?起副作用了。

所以,大多数中国企业,只要把三个职能部门真正建立起来,行业里头就基本没有对手了:一个骨骼系统,一个血液系统,一个神经系统。骨骼系统是人力资源,血液系统是财务,神经系统是IT, 你只要把这三大系统建立,基本上就不会有对手。

刚才说那三大部门是后台。还有中台,就是跟业务稍微密切结合的那些部门:工程部、供应链部、品牌部之类。

一般中国企业,做到两三百人,开始试图建立后台、中台的那些职能部门,然后就发现,这些职能部门,个个都是大爷,前线抱怨说,我们在前面拼死拼活,回过头来还跟你们这些大爷周旋!你就一气之下,把职能部门又撤掉了,我们还是划小经营单元,各管各的事吧。这下好了,又回到了以包代管的传统粗放阶段。

你为什么职能部门没法管?因为你想的是用经营指标去管他,职能部门哪有经营指标?所以你要是知道管理就是战略指标、价值观指标,职能部门自然就好管了。

人力资源部门,那我可以跟你定指标,你一定要招300个985院校的毕业生,其中要有30个博士,平均每年的流失率不能超过20%,都可以定指标,这些都是战略指标啊。所以不是说人力资源部门、职能部门就没法管,只要你明白什么是战略指标,就可以管。

转身之后,你就定好了这种战略指标,就刚才说的,打哪个山头,分几支小分队,每个人都有每个人的KPI,你就配合去打就是了,很快这个山头就是你的,因为没有几家公司能够这样打仗。大多数公司都是考核经营指标,大多数公司都是各管一段,大多数公司都是内部竞争,大多数公司都是互相是死敌。

所以,要明白什么叫管理。管理这个东西,我从十七岁开始,学到现在,三十多年,实话告诉你,我每一年、每一天都有新的体会。它是乍看非常简单,但是你越学越感到谦卑,越学越感到敬畏。

我们都知道西方人自然科学很厉害,各种发明创造非常厉害。从火车到飞机,从芯片到互联网,真牛,这帮人真聪明。

事实上你仔细思考,琢磨企业管理的那拨人,难道会比琢磨自然科学的那拨人笨吗?他们只有可能比那拨人还要更聪明。人家琢磨一百多年,琢磨出这一套职业化的管理系统。你就不好好学习,你在那里重新发明轮子,搞你的这些幼稚创新、低级创新、无效创新,干什么?

从八十年代、九十年代,外资企业就把这套职业化管理带到中国来,中国人看不懂,根本不知道他们在干什么,觉得他们磨洋工。直到两家公司,把这个职业化管理翻译成中国人看得懂的系统,中国人才知道,职业化管理这么牛逼啊。

大家知道是哪两家公司?一家公司叫华为,翻译IBM的管理系统;一家公司叫阿里,翻译GE的管理系统,你才知道,职业化管理原来这么牛,严丝密缝,丝丝入扣,毫厘不爽,所有你想到的问题,人家都想到了;所有你没想到的问题,人家都想到了。

我们绝大多数企业,连采购拿回扣这关都没过,人家几百年前就解决这个问题了,你到现在都解决不了,你怎么跟人家拼啊?这不搞笑吗?

9 转身之八:考核方式

肖知兴:领导力新解

企业里各种各样的千奇百怪的人,我们刚才说的是宫女、太监、奸臣比较难对付,还有三种人更难对付:家人,亲戚,老臣。

现在时间长了,我就知道绝大多数中国企业不是不懂得规范化管理、职业化管理的好处,他们是推不动,一推,这三种人就出来抗议。

如果是家人一起创业,老婆首先就不同意。董事会上做的决策,晚上回到家里,回到床上,她又翻脸,你再说一句,老娘一脚把你踹下去!她又翻脸了,那到底董事会上说的算还是床上说的算?

然后是亲戚。小舅子管采购管了二十年了,你要换掉他,你是不想做人了?你是想干什么呀?

老臣那更要命了,好不容易在外头请了一个高管过来,新官上任三把火,老臣就去告状,半夜一两点给你打电话,这边是三个月前还不认识的一个所谓的职业经理人,这边是二十多年三十多年的交情的老臣,你肯定天平是倾向后者了,外面来的高管看了看形势,估计这事难度比较大,打打酱油就走了。

转身之前的企业都是这样,个个都是爷,死猪不怕开水烫,我既不要钱,也不要脸,怎么着?

企业发展就是靠两个发动机,一个发动机叫奖勤,一个发动机叫罚懒

奖勤逻辑上是比较容易,谁干了活就给谁了。但其实你被宫女、太监、奸臣包围,你奖勤也很难,真正的忠臣、真正贡献最大的人都是不吭声的人,都是从不做印象管理、不到你面前表现的人,你不知道他是谁。所以奖勤问题出来了,那个发动机动不了。

那罚懒这个发动机总归还是管用吧?好,家人、亲戚和老臣又跳出来了。你高高举起,又轻轻放下;高高举起,又轻轻放下,罚懒也做不到,两台发动机全死了,你企业怎么发展?

所以一定要懂什么叫职业化。职业化就是翻脸不认人。像方洪波,白面书生,“杀人”如麻,谁不完成指标,他就杀谁。

有一个跟方洪波一起进美的的,一起住筒子楼,住对面,家人一起吃饭,爸妈都一起打麻将,没完成指标,方洪波把他干掉了。

那兄弟心里也苦啊,跟你这种关系,你还把我干掉?旁边人说,你还是找找他,叙叙旧吧。这兄弟说,别自讨没趣,他不会接我电话,不会回我微信的。

人家说,哎,那个人就那么绝情?那兄弟说,不,哪一天他退休了,不在美的董事长这个位置上了,他还是我的好兄弟。那兄弟也知道,他是为公。

所以什么叫职业化关系?职业化不是不讲交情,不讲义气,它是有边界、有前提、有条件的交情和义气。

你认同我的使命、愿景、价值观,认同我管理的这套系统,你就是我的兄弟,你就是我的朋友;你不认同,驳壳枪一把拔出来,立刻就杀掉。

企业是一样的,你不认同我使命、愿景、价值观,你完不成指标,我就得杀,这关是很难过的。

10 转身之九:用人逻辑

肖知兴:领导力新解

转身之前各种你觉得可靠的人,其实宫女、太监、奸臣,家人,亲戚和老臣占了百分之七八十的,真正能干的人,未必会来。

转身之后,是真正能够让天下英才为我所用。有脾气的人,未必有本事,有本事的人,肯定是有点脾气的,二者是正相关的,越有本事的人,一般来讲,就越有脾气。

所以你用这种方式,你是不可能够把他们用好的,没有这个可能性。首先他就不会来;即使来了,一闻味道不对,他就会走。

所以如果行业的人才有二十四段,一般来讲,你自己如果是七段、八段以上的人,就全部不可能了,你就成为企业的瓶颈了,所以这是很可怕的事情。最怕的是你七八段,你还觉得自己是二十三段、二十四段,那就完蛋了。

一般来讲,如果你还一点都没有体会到职业化管理系统的各种精妙的设计的时候,你做企业的段位是相对比较低的。

对于西方规范化管理的公司、职业化管理的公司,那些都是ABC,都是最基本的东西。但我们如果不懂的话,就连这个水平的东西都没有了。

11 苦逼的老板与牛逼的老板

肖知兴:领导力新解

苦逼的老板,做杂技演员,见大客户是你,见小客户也是你;人力资源是你,请银行行长吃饭也是你,什么都是你。

苦逼的老板每天救火,各种各样的紧急情况,反正好像你不来就解决不了,事实上,你不来也确实解决不了。老板面临的压力传导不出去,很多时候,其实都是因为你没有把那个担子放下。

所以,很多人来问我关于传承的问题,子女二代接班的问题,我说你别烦我,传承问题基本都是假问题,是老爸不肯交的问题,不是儿子不肯接的问题。

你天天在背后,左一下右一下,儿子怎么干活?所以,其实都是你不敢把担子放下去。为什么不肯把担子放下去呢?骨子里最深层次的原因是恐惧。

因为我们绝大多数人做企业,第一阶段是生存驱动,就是为了让家人过上好日子。第二个阶段是恐惧驱动:人家上市了,我们还没上市;人家市值两百亿了,我怎么才二十来个亿;人家怎么了,我怎么了……完全被恐惧感所笼罩、所控制,所以很自然,你这些事情都不会去做,你怕。

顾江生把顾家公司交给李东来的时候,大家知道,第一年营业额和利润都是大幅度下滑。但第二年、第三年就上来了。

所以你必须从恐惧驱动慢慢变成热爱驱动,你热爱这个事业,你愿意让同事们去试一把,你愿意承担这个风险。你愿意把这个权力、责任交给他们。

苦逼的老板每天做考生。下面的人也知道你是个好考生,所以一会儿问答题,一会儿填空题,一会儿选择题。

我实话告诉你,选择题你咬牙能接受,ABCD四个选项,老板你帮我拿捏拿捏?你可以帮他分析分析,但最后还是他自己选的;谁要让你做填空题,谁要让你做问答题,你可以直接让他下课,你没有理由给他做题目的。

肖知兴:领导力新解

真正牛逼的老板是做造钟人,你不要问我几点了,钟在墙上,自己去看。

牛逼的老板,他不做男主角,甚至不做导演,他做制片人,他躲在后面的后面。

牛逼的老板,做帆船比赛的第八人。这个是有个典故,就是中美比赛的时候,因为帆船比赛重量很重要,你用的什么器械都得称一下多少克,尽量轻一点。对方的船上多一个人,居然还赢了。中方就问,为什么你多一个人,第八个人干什么?

回答说,第八个人是看风向的,帆船比赛,风向要变了,你得提前把帆调过来,你等着风全部变过来,你再去调帆的方向就晚了,所以这个人,不能忙。

所以,董事长千万不能太忙,一忙就没有人看方向,没有人看宏观,没有人看未来,可能一阵什么小风吹过来,你就倒了。

12 把企业当工具还是当信仰

肖知兴:领导力新解

这个转身、转型到底是什么东西呢?其实就是你把企业当工具,还是把企业当信仰。企业是实现你养家糊口、扬名立万、获得行业地位的工具,还是你内心最深层次的热爱和信仰,就这个区别。

你如果把企业当信仰,很自然的,你就会把皇冠放在企业的头上。你只是企业的员工,企业的创始人而已,所以这个关是很难过的。

这个企业是你创立的,名字也是你起的,第一个员工是你雇的,第一个单是你打的,但是,现在你要把它当老爸,你只是儿子,心里的这个坎是很难过的。

肖知兴:领导力新解

你把你自己当老爸,企业当儿子,这个企业没有未来;你得把企业当老爸,自己当儿子,当大儿子,责任更重大的那个儿子,这个皇冠,才算是带在企业的头上。

所以你要问问你自己,在你心目中,企业到底是你爸还是你儿,如果是你爸有希望,如果是你儿,这个企业就没有未来。

我说的这个逻辑稍微展开一点讲。西方人琢磨英国为什么能成为一个最强大的资本主义国家的原因。这家子,可真是“千秋万代,江湖一统”啊,一千多年都是他们家人做主,皇室的血脉是没变过的,从诺曼底公爵到今天,都是同一条血脉,有时候传给表兄、表妹,所以姓会变,但是血脉是没有变的。他们能做到这一点的原因,就是因为他们主动把权力下放。

肖知兴:领导力新解

主动把权力下放,我们一般都知道1688的光荣革命,确定了“王在议会下”;其实在此之前,1648年还有一个威斯敏斯特大会确定了“王在上帝下”的原则;然后呢,1841年确定了“王在首相下”的原则。

现代公司治理的这个制度无比地精妙,跟上面一模一样:股东大会怎么决策?一股一票;中间是董事会,一人一票;最下面是总经理办公会,是听大多数人意见,和少数人商量,最后总经理拍板。

所以你仔细思考,你在这三条线上可以做什么,你一定要自己做总经理吗?你能不能把最后决策权让给别人呢?你董事会能不能真正地运转起来,像规范的董事会一样进行投票呢?你一定要全部安排你自己的马仔投票吗?有一些不同意见,难道不是好事吗?股东大会你一定要做绝对的股东,相对大股东不行吗?如果投票权不能给,分红权能不能给呢?

就这些事情都是值得我们一而再、再而三地思考。

西方的发展的逻辑非常清楚,国王的手捆住了,把权力关到笼子里头了,然后他就“千秋万代,江湖一统”了。国王的手还到处乱摸,这个企业就是烟花企业,这个企业就是蜉蝣企业。

所以要理解人性:没有人愿意做奴才,没有人愿意做跟班,每个人都想成为他自己,尤其是90后、00后,你如果不能创造这么一个每个人都有尊严的职业化的体系,稍微有点本事的人、有点能耐的人,都会拍屁股走人。

太上,下不知有之。其次,亲而誉之。其次,畏之。其次,侮之。

信不足焉,有不信焉。悠兮其贵言,功成事遂,百姓皆谓我自然。

——《道德经》

本文所有权归商知道所有,未经授权,不得转载,否则将追究其法律责任。
商知道 » 肖知兴:领导力新解
0 0 vote
Article Rating
订阅
提醒
0 评论
Inline Feedbacks
View all comments
0
Would love your thoughts, please comment.x
()
x